មធ្យោបាយតែមួយគត់ដែលក្រុមហ៊ុនអាចកសាងការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយនិរន្តរភាព

(SeaPRwire) –   នៅឆ្នាំ 2020 នៅពេលដែលពិភពលោកប្រឈមមុខនឹងក្រុមរបស់យើងនៅ Philips បានផ្លាស់ប្តូរលឿនជាងពេលណាទាំងអស់។ យើងបានរៀបចំខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់ឡើងវិញភ្លាមៗ ផ្តល់សិទ្ធិអំណាចដល់ការសម្រេចចិត្តនៅជួរមុខ និងបាននាំយកដំណោះស្រាយឌីជីថលទៅកាន់ការប្រញាប់ប្រញាល់ដើម្បីនាំមុខជំងឺរាតត្បាត។ មួយស្របក់នោះ ភាពបន្ទាន់បានដោះសោការសម្របខ្លួនយ៉ាងលឿន។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលវិបត្តិបានថមថយ សន្ទុះក៏បានថមថយដែរ។ រចនាសម្ព័ន្ធ និងទម្លាប់ដែលធ្លាប់ស្គាល់បានលេចឡើងវិញ ហើយរបៀបធ្វើការចាស់ក៏បានត្រឡប់មកវិញ។

លំនាំនោះ—ការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងគំហុកដែលបន្តដោយការវិលត្រឡប់ទៅរកភាពធ្លាប់ស្គាល់—បានធ្វើឱ្យខ្ញុំព្រួយបារម្ម។ វាមិនមែនជាបញ្ហាបច្ចេកវិទ្យាទេ។ វាមិនមែនជាបញ្ហាទេពកោសល្យទេ។ វាបានចង្អុលបង្ហាញទៅរកអ្វីមួយដែលមូលដ្ឋានគ្រឹះជាងនេះ៖ ហេតុអ្វីបានជាការផ្លាស់ប្តូរពិតប្រាកដពិបាកទ្រទ្រង់ម្ល៉េះ?

អង្គការនានាអាចរៀនសម្របខ្លួនយ៉ាងឆាប់រហ័សនៅពេលមានការរំខាន និងបន្តិចម្តងៗបង្កើតភាពបត់បែន និងភាពធន់។ នោះតម្រូវឱ្យមានភាពជាអ្នកដឹកនាំ ហើយវាត្រូវការភាពក្លាហានដើម្បីស្រមៃឡើងវិញមិនត្រឹមតែរបៀបដែលយើងធ្វើការប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជារបៀបដែលយើងទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក ចំពោះតម្លៃដែលយើងបង្កើត និងចំពោះប្រព័ន្ធដែលយើងរស់នៅ។

ពីការគ្រប់គ្រងទៅកាន់គំនិតប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី

ផ្នត់គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងនៅតែជំរុញអង្គការភាគច្រើន៖ គ្រប់គ្រងទីផ្សារ ការពារខ្សែសង្វាក់តម្លៃ កាត់បន្ថយហានិភ័យ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនដែលមានថាមពលបំផុតនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ដូចជា Amazon, Notion, និង ដំណើរការលើគោលការណ៍ផ្សេងគ្នា។ ពួកគេប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យា និងទិន្នន័យដ៏សម្បូរបែប។ ពួកគេបង្កើតវេទិកាដែលមិនត្រឹមតែពង្រីកប្រតិបត្តិការប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ពង្រីកកិច្ចសហការផងដែរ។ ពួកគេរីកចម្រើនដោយអាចឱ្យអ្នកដទៃរីកចម្រើន។

នេះបង្ហាញពីការកើនឡើងនៃគំរូប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី។ នៅទីនេះ ក្រុមហ៊ុននានាបង្កើតតម្លៃរួមគ្នាជាមួយដៃគូ អតិថិជន និងសូម្បីតែគូប្រជែង ដូចទៅនឹងសារពាង្គកាយក្នុងប្រព័ន្ធធម្មជាតិដែរ។ វាមិនមែនជាបញ្ហាខ្សែសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់លីនេអ៊ែរ ឬការគ្រប់គ្រងកម្មសិទ្ធិទៀតទេ។ ឥឡូវនេះ អ្នកដឹកនាំសួរថា “តើខ្ញុំរៀបចំបណ្តាញដែលរីកចម្រើនដោយរបៀបណា?” ជំនួសឱ្យ “តើខ្ញុំធ្វើឱ្យបានល្អជាងគូប្រជែងរបស់ខ្ញុំដោយរបៀបណា?”

ប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ីមានឥរិយាបទជាប្រព័ន្ធសម្របខ្លួនស្មុគស្មាញ—មិនមែនជាម៉ាស៊ីនដែលអាចទស្សន៍ទាយបាន ឬកំណត់ទុកជាមុននោះទេ។ មិនមានការបញ្ចូល និងទិន្នផលថេរទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ មានទំនាក់ទំនងដែលវិវត្ត លូហ្វមតិកែលម្អ និងអាកប្បកិរិយាដែលកើតចេញថ្មី។ នេះតម្រូវឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរផ្នត់គំនិត៖ ឆ្ងាយពីការគ្រប់គ្រងដ៏តឹងរ៉ឹង និងឆ្ពោះទៅរកភាពរហ័សរហួន ភាពធន់ និងការវិវត្តន៍រួមគ្នា។

ប៉ុន្តែការផ្លាស់ប្តូរនេះមិនមែនត្រឹមតែជារចនាសម្ព័ន្ធនោះទេ។ វាជាលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនជ្រៅជ្រះ។

ការផ្លាស់ប្តូរផ្ទៃក្នុង

អ្នកចិត្តសាស្រ្ត Daniel Kahneman បានបង្ហាញថា ការគិតលឿនអាចឱ្យយើងប្រតិកម្ម និងរស់រានមានជីវិត ខណៈពេលដែលការគិតយឺតជួយសម្រួលដល់ការឆ្លុះបញ្ចាំង និងការវិវត្តន៍។ ដូចគ្នានេះដែរគឺពិតនៅក្នុង ។ ការសម្រេចចិត្តដិតដល់ និងការអនុវត្តរហ័សអាចដោះសោការច្នៃប្រឌិត ប៉ុន្តែលុះត្រាតែវាមានមូលដ្ឋានលើរចនាសម្ព័ន្ធជ្រៅជាង និងជំនឿរួមគ្នា បើមិនដូច្នោះទេ អង្គការនានានឹងត្រឡប់ទៅរកបទដ្ឋានចាស់វិញ។

ឧបសគ្គពិតប្រាកដចំពោះកិច្ចសហការប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី គឺមិនមែនជាការខ្វះខាតយុទ្ធសាស្ត្រនោះទេ។ វាគឺជាផ្នត់គំនិតសូន្យផលបូកដែលចាក់ឫសជ្រៅ។ វាគឺជាការភ័យខ្លាច—ការភ័យខ្លាចបាត់បង់ការគ្រប់គ្រង ការចែករំលែកអំណាច ការបង្ហាញភាពងាយរងគ្រោះ។ ពួកយើងជាច្រើននាក់ត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលឱ្យប្រកួតប្រជែងជាជាងសហការ។

ដើម្បីកសាងអង្គការដែលត្រៀមរួចជាស្រេចសម្រាប់ប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី អ្នកដឹកនាំត្រូវតែចាប់ផ្តើមជាមួយខ្លួនឯង។ ពួកគេត្រូវរៀនប្តូរភាពប្រាកដប្រជាសម្រាប់ការចង់ដឹងចង់ឃើញ ការគ្រប់គ្រងសម្រាប់ការរួមចំណែក និងរឿងរ៉ាវវីរបុរសទៅជារឿងរ៉ាវនៃការបង្កើតរួមគ្នា។

ស្រទាប់នៃការផ្លាស់ប្តូរទាំងបី

ការផ្លាស់ប្តូរកើតឡើងនៅទូទាំងស្រទាប់ល្បឿនបី៖ ប្រតិបត្តិការ (កន្លែងដែលសកម្មភាព និងការសម្រេចចិត្តកើតឡើង) យុទ្ធសាស្ត្រ (កន្លែងដែលរចនាសម្ព័ន្ធ និងគោលដៅត្រូវបានបង្កើតឡើង) និងអត្ថិភាព (កន្លែងដែលគោលបំណង អត្តសញ្ញាណ និងតម្លៃត្រូវបានចាក់ឫស)។ ការខិតខំប្រឹងប្រែងផ្លាស់ប្តូរភាគច្រើនផ្តោតលើស្រទាប់ប្រតិបត្តិការ ខណៈដែលខ្លះទៀតពង្រីកទៅរកយុទ្ធសាស្ត្រ។ ប៉ុន្តែមានតិចតួចណាស់ដែលដោះស្រាយស្រទាប់អត្ថិភាព—ស្រទាប់ដែលឆ្លើយថា៖ តើយើងជានរណា? តើយើងជឿអ្វី? តើយើងទុកចិត្តអ្នកណា?

ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំមិនដោះស្រាយស្រទាប់គ្រឹះនេះទេ ការផ្លាស់ប្តូរពិតប្រាកដនៅតែមិនអាចទៅរួច។ អង្គការនានាអាចនិយាយអំពីការច្នៃប្រឌិត ឬភាពរហ័សរហួន ប៉ុន្តែនៅក្រោមនោះ ជំនឿ និងអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនៅតែចាក់ឫសនៅក្នុងអតីតកាល។

ពីអ្នកដឹកនាំទៅជាកាតាលីករ

គំរូប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ីមិនត្រឹមតែទាមទារនាយកប្រតិបត្តិឆ្លាតវៃប៉ុណ្ណោះទេ។ វាទាមទារអ្នកដឹកនាំដែលមានប្រាជ្ញា អ្នកដែលដើរតួមិនមែនជាមេបញ្ជាការទេ ប៉ុន្តែជាកាតាលីករ។ ពួកគេបណ្តុះការទុកចិត្ត ជំរុញការពិសោធន៍រួមគ្នា និងយល់ថាការផ្លាស់ប្តូរហូរតាមរយៈទំនាក់ទំនង មិនមែនឋានានុក្រមនោះទេ។

នៅ Citi, Mphasis (ក្រុមហ៊ុនដែលខ្ញុំបានរួមបង្កើត) និងនៅ Philips ខ្ញុំបានឃើញទាំងការបរាជ័យ និងភាពជោគជ័យ។ អ្វីដែលខ្ញុំបានរៀនគឺនេះ៖ អង្គការដែលរីកចម្រើនមិនចាំបាច់ជាអង្គការដែលលឿនបំផុត ឬមានមូលនិធិល្អបំផុតនោះទេ។ ពួកគេគឺជាអ្នកដែលដឹងពីរបៀបធ្វើសមកាលកម្មល្បឿនលឿន និងល្បឿនយឺត។ ពួកគេពិសោធន៍នៅគែម និងធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពនៅស្នូល។ ពួកគេធ្វើសកម្មភាពដោយបន្ទាន់ និងឆ្លុះបញ្ចាំងដោយស៊ីជម្រៅ។ ពួកគេដឹកនាំ ហើយពួកគេស្តាប់។

ការដឹកនាំនៅក្នុងយុគសម័យប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី

យើងរស់នៅក្នុងយុគសម័យនៃវិបត្តិដែលប្រសព្វគ្នា និងឱកាសដ៏ច្រើនសន្ធឹកសន្ធាប់—ការរំខានដោយ AI វិសមភាព សុខភាពសាធារណៈ។ ទាំងនេះមិនមែនជាបញ្ហាដែលក្រុមហ៊ុន រដ្ឋាភិបាល ឬវិស័យណាមួយអាចដោះស្រាយបានតែម្នាក់ឯងនោះទេ។ អនាគតនឹងត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមរយៈប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ី—ឬក៏មិនកើតឡើងសោះ។

នោះហើយជាមូលហេតុដែលភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវតែវិវត្ត។ សំណួរសំខាន់លែងជា “តើខ្ញុំអាចនាំអ្វីទៅកាន់ទីផ្សារបាន?” ទៀតហើយ ប៉ុន្តែជា “តើយើងអាចកសាងអ្វីបានជាមួយគ្នា?”

ការផ្លាស់ប្ត័របន្ទាប់មិនមែនត្រឹមតែជាឌីជីថលនោះទេ។ វាជាមនុស្ស។ វាមិនចាប់ផ្តើមនៅក្នុងបន្ទប់ប្រជុំទេ ប៉ុន្តែនៅក្នុងខ្លួនយើង។ ហើយវាលូតលាស់ចេញទៅក្រៅ—តាមរយៈវេទិកា ភាពជាដៃគូ និងប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ីដែលផ្លាស់ប្តូរមិនមែនតាមល្បឿននៃការគ្រប់គ្រងនោះទេ ប៉ុន្តែតាមល្បឿននៃការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក។