(SeaPRwire) – ខណៈពេលដែលមានភាពមិនច្បាស់លាស់យ៉ាងខ្លាំងនៅពេលនេះ សូម្បីតែនៅក្នុងគ្រាដែលមានស្ថេរភាពក៏ដោយ នាយកប្រតិបត្តិមានទំនោរទៅរកការវាយតម្លៃហួសហេតុចំពោះសក្តានុពលនៃការខាតបង់ទាក់ទងនឹងការកើនឡើង។ យើងបានធ្វើការជាមួយក្រុមហ៊ុននានាលើការធ្វើការសម្រេចចិត្តវិនិយោគជាយុទ្ធសាស្ត្រអស់រយៈពេលជាង 30 ឆ្នាំមកហើយ ហើយយើងបានរកឃើញជាប់លាប់ថានាយកប្រតិបត្តិថ្លឹងថ្លែងការខាតបង់ធ្ងន់ធ្ងរជាងការកើនឡើង និងបោះបង់ចោលឱកាសដែលអាចផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់ម្ចាស់ភាគហ៊ុន និងអ្នកពាក់ព័ន្ធផ្សេងទៀត។ ជាមួយនឹងអស្ថិរភាពដែលកំពុងកើនឡើងនៅក្នុងទីផ្សារ នាយកប្រតិបត្តិទំនងជានឹងកាន់តែប្រុងប្រយ័ត្នក្នុងការប្រថុយប្រថានគ្រប់ទំហំ។
នៅក្នុងការស្ទង់មតិ McKinsey ឆ្នាំ 2012 នៃនាយកប្រតិបត្តិសកលចំនួន 1,500 នាក់នៅទូទាំងឧស្សាហកម្មជាច្រើន យើងបានបង្ហាញដល់នាយកប្រតិបត្តិនូវសេណារីយ៉ូដូចខាងក្រោម៖ អ្នកកំពុងពិចារណាធ្វើការវិនិយោគចំនួន 10 លានដុល្លារ ដែលមានឱកាសខ្លះនៃការត្រឡប់មកវិញ ក្នុងតម្លៃបច្ចុប្បន្ន 40 លានដុល្លារក្នុងរយៈពេលបីឆ្នាំ ដោយមានឱកាសខ្លះបាត់បង់ការវិនិយោគទាំងស្រុងក្នុងឆ្នាំដំបូង។ តើការខាតបង់ខ្ពស់បំផុតដែលអ្នកនឹងអត់ឱន និងនៅតែបន្តការវិនិយោគគឺជាអ្វី?
នាយកប្រតិបត្តិដែលមិនលំអៀងហានិភ័យនឹងមានឆន្ទៈទទួលយកឱកាស 75% នៃការខាតបង់ និងឱកាស 25% នៃការកើនឡើង។ មួយភាគបួននៃ 40 លានដុល្លារគឺ 10 លានដុល្លារ ដែលជាការវិនិយោគដំបូង ដូច្នេះឱកាស 25% នៃការកើនឡើងបង្កើតបានតម្លៃរំពឹងទុកអព្យាក្រឹតហានិភ័យសូន្យ។ ប៉ុន្តែអ្នកឆ្លើយតបការស្ទង់មតិភាគច្រើនបានបង្ហាញពីការជៀសវាងការខាតបង់យ៉ាងខ្លាំង។ ពួកគេមានឆន្ទៈទទួលយកតែឱកាស 19% នៃការខាតបង់ដើម្បីធ្វើការវិនិយោគនេះ ដែលមិននៅជិតចម្លើយអព្យាក្រឹតហានិភ័យ 75% ទេ។ តាមពិត មានតែ 9 ភាគរយនៃអ្នកឆ្លើយតបប៉ុណ្ណោះដែលមានឆន្ទៈទទួលយកឱកាស 40% ឬច្រើនជាងនេះនៃការខាតបង់។ ជាផ្លូវការ យើងបានសួរសំណួរដដែលនេះទៅកាន់ក្រុមនាយកប្រតិបត្តិក្នុងកម្រិតវិនិយោគទាបជាង ហើយបានរកឃើញលទ្ធផលស្រដៀងគ្នា។
នេះមានផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរសម្រាប់អង្គការដែលមានឋានានុក្រម។ នាយកប្រតិបត្តិគឺគ្រាន់តែជាការជៀសវាងការខាតបង់ដូចគ្នានៅពេលដែលការភ្នាល់មានទំហំតូច ដូចដែលពួកគេមាននៅពេលដែលការលេងល្បែងមានទំហំធំ ទោះបីជាការលេងល្បែងតូចៗមិនបង្កើនបញ្ហាដូចគ្នានៃការរស់រានមានជីវិត ឬការបំផ្លិចបំផ្លាញដែលផ្តល់នូវហេតុផលសម្រាប់ការស្អប់ខ្ពើមចំពោះហានិភ័យធំក៏ដោយ។ អ្វីដែលលើសពីនេះទៅទៀត ការលេងល្បែងតូចៗផ្តល់ឱកាសសម្រាប់ផលប៉ះពាល់កាត់បន្ថយហានិភ័យនៃការប្រមូលផ្តុំ។ ដោយសារអ្នកជំនាញជាច្រើនព្យាករណ៍ពី ក្នុងពេលអនាគតដ៏ខ្លីខាងមុខនេះ វានឹងជំរុញការភ័យខ្លាចនៃការបាត់បង់បន្ថែមទៀត នៅពេលដែលការស្ទាក់ស្ទើរមានកម្រិតខ្ពស់តាំងពីដំបូង។
Jeff Bezos ស្ថាបនិកក្រុមហ៊ុន Amazon បាននិយាយបែបនេះថា៖ “ខ្ញុំតែងតែចង្អុលបង្ហាញថាមានការបរាជ័យពីរប្រភេទផ្សេងគ្នា។ មានការបរាជ័យពិសោធន៍—នោះគឺជាប្រភេទនៃការបរាជ័យដែលអ្នកគួរតែសប្បាយចិត្ត។ ហើយមានការបរាជ័យប្រតិបត្តិការ។ យើងបានសាងសង់មជ្ឈមណ្ឌលបំពេញតម្រូវការរាប់រយនៅ Amazon ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំមកនេះ។ … ប្រសិនបើយើងសាងសង់មជ្ឈមណ្ឌលបំពេញតម្រូវការថ្មី ហើយវាជាមហន្តរាយ នោះគ្រាន់តែជាការប្រតិបត្តិមិនល្អប៉ុណ្ណោះ។ នោះមិនមែនជាការបរាជ័យដ៏ល្អទេ។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលយើងកំពុងបង្កើតផលិតផល ឬសេវាកម្មថ្មី ឬពិសោធន៍តាមរបៀបណាមួយ ហើយវាមិនដំណើរការ នោះមិនអីទេ។ នោះជាការបរាជ័យដ៏អស្ចារ្យ»។
ដើម្បីយកឈ្នះការជៀសវាងការខាតបង់ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តវិនិយោគកាន់តែប្រសើរ បុគ្គល និងអង្គការត្រូវតែរៀន ដាក់ស៊ុម ជម្រើសក្នុងបរិបទនៃភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល មិនមែនដំណើរការនៃគម្រោងនីមួយៗនោះទេ។ ក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែង នេះមានន័យថាការមើលគម្រោងជាផលប័ត្រដោយការប្រមូលផ្តុំពួកវា ជាជាងការផ្តោតលើហានិភ័យនៃគម្រោងនីមួយៗ។ វាក៏អាចមានន័យថាការកែប្រែការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់នាយកប្រតិបត្តិម្នាក់ៗ ដើម្បីយកឈ្នះលើការដាក់ស៊ុមខុសនៃការសម្រេចចិត្ត។
នោះគឺងាយស្រួលក្នុងទ្រឹស្តី ប៉ុន្តែនាយកប្រតិបត្តិជាធម្មតាព្រួយបារម្ភអំពីហានិភ័យនៃគម្រោងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ និងផលប៉ះពាល់សក្តានុពលលើអាជីពរបស់ពួកគេ។ នោះហើយជាមូលហេតុដែលការសម្រេចចិត្តទាំងនោះគួរតែត្រូវបានលើកឡើងទៅកាន់នាយកប្រតិបត្តិដែលមានផលប័ត្រគម្រោងកាន់តែទូលំទូលាយ ដែលហានិភ័យរបស់ពួកគេលុបចោលគ្នាទៅវិញទៅមក។ ជាញឹកញាប់ ការសម្រេចចិត្តត្រូវតែត្រូវបានជំរុញឡើងទៅកាន់ CEO ។
ដើម្បីឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត ក្រុមហ៊ុនក៏ត្រូវលើកទឹកចិត្តអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យម និងបុគ្គលិកផ្សេងទៀតឱ្យស្នើគំនិតប្រថុយប្រថាន។ ក្រុមហ៊ុនអាចធ្វើបែបនេះបានដោយការលុបបំបាត់ហានិភ័យដល់បុគ្គលិក។ បុគ្គលិកជាច្រើនបានត្រួតពិនិត្យខ្លួនឯងដោយសារតែការព្រួយបារម្ភថាអាជីពរបស់ពួកគេនឹងរងទុក្ខ ប្រសិនបើគំនិតរបស់ពួកគេសម្រាប់គម្រោងមួយបរាជ័យ។ ដើម្បីយកឈ្នះការព្រួយបារម្ភនេះ វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការព្រមព្រៀងលើហានិភ័យផ្សេងៗជាមុនជាមួយថ្នាក់ដឹកនាំកំពូល និងធ្វើការពិនិត្យក្រោយសកម្មភាពលើគម្រោង ជាពិសេសដើម្បីកំណត់មូលហេតុនៃការបរាជ័យ។ ប្រសិនបើគម្រោងមួយបរាជ័យដោយសារតែការសម្រេចចិត្តបន្តគម្រោងនោះប្រែទៅជាមិនត្រឹមត្រូវ (ដែលគួរតែកើតឡើងជាញឹកញាប់) ការបរាជ័យនោះមិនគួរមានផលប៉ះពាល់ដល់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលទទួលខុសត្រូវលើគម្រោងនោះទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលទទួលខុសត្រូវគួរតែទទួលខុសត្រូវចំពោះគុណភាពនៃការប្រតិបត្តិគម្រោងតែប៉ុណ្ណោះ។
ក្រុមហ៊ុនបច្ចេកវិទ្យាមួយបានប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យនូវវិធីសាស្រ្តផលប័ត្រដើម្បីវាយតម្លៃគម្រោងរបស់ខ្លួន។ ដំបូង នាយកប្រតិបត្តិបានប៉ាន់ប្រមាណប្រាក់ចំណេញដែលរំពឹងទុកនៃសំណើគម្រោងនីមួយៗ (វាស់វែងជាតម្លៃបច្ចុប្បន្នដែលរំពឹងទុកចែកនឹងការវិនិយោគ) និងហានិភ័យដែលទាក់ទងនឹងគ្នា (វាស់វែងជាគម្លាតស្តង់ដារនៃប្រាក់ចំណេញដែលបានព្យាករណ៍)។ បន្ទាប់មក នាយកប្រតិបត្តិបានបង្កើតផលប័ត្រនៃគម្រោង និងកំណត់បន្សំដែលនឹងផ្តល់នូវតុល្យភាពដ៏ល្អបំផុតរវាងប្រាក់ចំណេញ និងហានិភ័យ។ នៅពេលដែលពួកគេបានមើលផលប័ត្រនៃគម្រោងសរុប នាយកប្រតិបត្តិអាចមើលឃើញថាផលប័ត្រនៃគម្រោងមានប្រាក់ចំណេញខ្ពស់ជាងគម្រោងនីមួយៗភាគច្រើន និងហានិភ័យទាបជាងបើប្រៀបធៀបទៅនឹងគម្រោងនីមួយៗភាគច្រើន។
វាគួរអោយកត់សំគាល់ថា ទោះបីជាផលប័ត្រនៃគម្រោងមានហានិភ័យទាបក៏ដោយ ការប្រើប្រាស់ផលប័ត្រមិនបន្ថយថ្លៃដើមមូលធនរបស់ក្រុមហ៊ុននោះទេ។ នោះគឺដោយសារតែផលប័ត្រ ដោយនិយមន័យ មិនអាចកាត់បន្ថយហានិភ័យដែលមិនអាចធ្វើពិពិធកម្មបាន ដែលជាហានិភ័យដែលបានបង្កប់នៅក្នុងថ្លៃដើមមូលធន។
នាយកប្រតិបត្តិខ្ជះខ្ជាយយុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្មល្អ នៅពេលដែលពួកគេខ្វះភាពក្លាហានដែលត្រូវការដើម្បីបង្វែរគំនិតទៅជាសកម្មភាពបង្កើតតម្លៃ។
ដកស្រង់ចេញដោយមានការអនុញ្ញាតពីអ្នកបោះពុម្ពផ្សាយ Wiley ពី ដោយ Tim Koller, Marc Goedhart និង David Wessels។ រក្សាសិទ្ធិ © 2025 ដោយ McKinsey & Company ។ រក្សារសិទ្ធគ្រប់យ៉ាង។ សៀវភៅនេះមានលក់នៅគ្រប់ទីកន្លែងដែលសៀវភៅ និងសៀវភៅអេឡិចត្រូនិចត្រូវបានលក់។
អត្ថបទនេះត្រូវបានផ្តល់ជូនដោយអ្នកផ្គត់ផ្គង់មាតិកាដែលទីបញ្ចូល។ SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) មិនមានការធានា ឬ បញ្ចេញកំណត់ណាមួយ។
ប្រភេទ: ព័ត៌មានប្រចាំថ្ងៃ, ព័ត៌មានសំខាន់
SeaPRwire ផ្តល់សេវាកម្មផ្សាយពាណិជ្ជកម្មសារព័ត៌មានសកលសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន និងស្ថាប័ន ដែលមានការចូលដំណើរការនៅលើបណ្ដាញមេឌៀជាង 6,500 បណ្ដាញ ប័ណ្ណប្រតិភូ 86,000 និងអ្នកសារព័ត៌មានជាង 350 លាន។ SeaPRwire គាំទ្រការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មជាសារព័ត៌មានជាភាសាអង់គ្លេស ជប៉ុន ហ្រ្វាំង គូរី ហ្វ្រេនច រ៉ុស អ៊ីនដូនេស៊ី ម៉ាឡេស៊ី វៀតណាម ចិន និងភាសាផ្សេងទៀត។
“`